Le merchandising est une tail spend. Arrêtez de l'acheter comme si ce n'en était pas une.

Chaque entreprise à qui je parle achète son merchandising de la même façon qu'elle achète tout le reste : présélectionner trois fournisseurs, demander trois devis, choisir le prix unitaire le plus bas. Cela semble responsable. À mon avis, c'est exactement l'inverse qu'il faut faire, et cela coûte discrètement à ces entreprises bien plus que les centimes économisés sur un t-shirt.

Voici ce que les achats n'aiment pas entendre : le merchandising n'est pas une catégorie avec sa propre stratégie. C'est une tail spend. Et la tail spend a besoin d'une stratégie d'achat complètement différente de celle que presque toutes les entreprises appliquent par défaut.

Ce qu'est réellement la tail spend

Les équipes achats utilisent déjà ce terme, même quand le merchandising n'entre jamais dans la conversation. La tail spend, c'est la longue liste d'achats petits et dispersés qui représentent la majorité des transactions d'une organisation mais seulement une fraction de sa valeur totale d'achat. Elle n'a pas de category manager dédié, pas de cycle d'appel d'offres annuel, pas de place à la table des négociations fournisseurs. Elle se produit simplement, dans des dizaines de petites poches, toute l'année.

Le merchandising se trouve tout au fond de cette tail. Les RH commandent des kits d'onboarding. Le marketing commande des goodies pour les événements. Les ventes commandent des cadeaux clients. Un bureau régional commande ses propres sweats parce que personne ne lui a dit de ne pas le faire. Chaque commande est minuscule. Additionnez cela sur une entreprise de cinq mille personnes et vous arrivez facilement à plusieurs centaines de milliers d'euros par an, répartis sur des dizaines d'équipes qui ne se parlent jamais entre elles.

Pourquoi "acheter comme sa plus grosse dépense" ne fonctionne pas

Comparez le merchandising à quelque chose comme votre flotte de véhicules de fonction ou votre stack SaaS principale. Ce type de dépense est concentré : un seul contrat, une seule négociation, un seul fournisseur, un volume énorme. Quand la dépense est aussi concentrée, la discipline de prix est exactement le bon réflexe. Chaque euro économisé sur le prix unitaire est multiplié par des milliers d'unités ou des dizaines de renouvellements. Le contrôle total et la focalisation sur le prix ont du sens, parce que la position de négociation est réelle et les économies s'accumulent.

Le vrai coût n'est pas le prix affiché. Ce sont les heures.

C'est la partie que presque tout le monde rate. Le gaspillage dans la tail spend se trouve rarement dans le prix du produit. Il se trouve dans la friction de la gérer à cent endroits en même temps : un marketeur qui crée un visuel dans un outil de design générique parce qu'il n'existe pas de gabarit de marque, un responsable régional qui envoie des e-mails à trois fournisseurs pour des devis, quelqu'un qui court après une quantité minimale de commande, la finance qui rapproche une douzaine de factures séparées pour le même trimestre, un fournisseur qui se trompe de tailles, une réassort qui prend six semaines parce que personne ne possède la relation.

Rien de tout cela n'apparaît sur une grille tarifaire. Tout cela apparaît en heures que les entreprises ne mesurent jamais, parce que personne ne suit "temps passé à gérer le merchandising" comme une ligne budgétaire. Elles devraient le faire.

La preuve : deux entreprises qui ont arrêté d'optimiser le prix unitaire

La partie qui fâche

Voici donc l'opinion qui a tendance à hérisser le poil des équipes achats : arrêtez d'optimiser les appels d'offres merchandising sur le prix unitaire. Un prix conforme au marché est un prérequis, pas un facteur de différenciation, et tout fournisseur crédible se situera dans la même fourchette. La variable qui fait réellement varier le résultat, c'est de savoir quel fournisseur a l'infrastructure pour gérer tout le comportement d'achat à votre place : commande en libre-service pour que les équipes n'aient à envoyer aucun e-mail, un seul gabarit contrôlé par la marque pour que personne ne bricole un fichier logo, une facturation consolidée au lieu d'une douzaine de factures séparées, et une exécution mondiale pour qu'un sweat commandé depuis Singapour ne soit pas expédié depuis un entrepôt de Rotterdam.

Choisissez ce fournisseur plutôt que celui qui est 4% moins cher à l'unité, et vous ne ferez pas qu'économiser plus d'argent. Vous récupérerez des mois de temps pour vos équipes, et vous arrêterez de découvrir des violations de charte graphique une fois que le merchandising a déjà été expédié.

Ce que cela signifie pour les acheteurs et les marketeurs

• Changez la grille d'évaluation. Posez moins de questions sur le prix à la pièce et davantage sur la part du processus qui disparaît une fois le contrat signé.
• Comptez les mains impliquées. Combien de personnes touchent aujourd'hui une commande de merchandising de la demande à la livraison, et combien la toucheront après ?
• Vérifiez la piste papier. Y a-t-il un seul système de référence, ou la finance rapprochera-t-elle encore des factures de six fournisseurs le trimestre prochain ?
• Protégez la marque automatiquement. Une plateforme qui fait respecter votre charte graphique vaut plus qu'une remise de cinq pourcent, car les deux heures passées à corriger une maquette hors charte sont le vrai coût du fournisseur "moins cher".

Le merchandising ne sera jamais votre plus grosse ligne budgétaire, et il ne devrait pas être géré comme tel. Il devrait être géré pour ce qu'il est réellement : une catégorie de tail spend distribuée, à forte friction et à faible marge d'erreur, où l'argent ne se trouve pas dans le prix du produit. Il se trouve dans le fait de ne plus jamais avoir à y penser.