Une stratégie de communication interne définit cinq choses : ce que vous communiquez, à quels publics, par quels canaux, à quelle fréquence, et comment vous savez que le message est passé. Tout ce à quoi il manque l'une de ces cinq composantes est une liste de canaux et non une stratégie, et c'est précisément pour cela que la plupart des plans de communication interne cessent d'être utilisés en un trimestre.
Ceci est un document de travail, pas un texte théorique. Il couvre les cinq composantes, une matrice montrant ce à quoi chaque canal sert réellement et ce à quoi il ne sert pas, un exemple appliqué à une entreprise de 500 personnes, un modèle que vous pouvez reprendre, et un canal que presque aucune équipe de communication ne pilote alors qu'il est le seul dont les gens parlent spontanément.
Les cinq composantes d'une stratégie de communication interne
| Composante | La question à laquelle elle répond | Comment elle échoue en général |
|---|---|---|
| Publics | Qui doit savoir, et qui a seulement besoin d'un accès ? | Un public unique appelé « tout le monde », si bien que le terrain et le siège reçoivent la même chose |
| Messages | Quelles sont les trois à cinq choses que nous disons cette année ? | Des annonces sans fin, aucun fil conducteur, rien de répété assez pour marquer |
| Canaux | Où se place chaque type de message ? | Tout part partout, donc plus rien ne ressort |
| Fréquence | Quand se passe quoi, et qui en est responsable ? | Aucun responsable nommé, donc cela dépend de qui y pense |
| Mesure | Comment savons-nous que c'est passé ? | Les taux d'ouverture, qui mesurent la distribution et non la compréhension |
La cinquième détermine si les quatre autres survivent à une revue budgétaire. Une stratégie que personne ne peut étayer est une stratégie que personne ne défend.
La matrice des canaux
Chaque canal excelle sur un point et est catastrophique sur un autre. Attribuer délibérément chaque type de message à un canal constitue l'essentiel du travail.
| Canal | Bon pour | Mauvais pour | Fréquence adaptée |
|---|---|---|---|
| Réunion générale | Direction, contexte, ton, questions en public | Le détail et tout ce qu'il faut pouvoir reconsulter | Mensuelle ou trimestrielle |
| L'archive, tout ce qui doit rester consultable | L'urgence, le débat, et toute personne sans bureau | Hebdomadaire au maximum | |
| Messagerie (Slack, Teams) | Rapidité, informalité, réaction | La permanence. L'important disparaît en une journée | En continu, avec des canaux nommés |
| Intranet | Référence, politiques, ce que les gens cherchent | Annoncer. Personne ne visite un intranet de sa propre initiative | Toujours disponible |
| Relais managérial | Traduire en « ce que cela signifie pour vous » | La cohérence. Le message se dégrade à chaque étape | Entretien individuel hebdomadaire, équipe mensuelle |
| Physique | Atteindre ceux qui n'ont pas d'écran, et faire parler | La rapidité et la précision. Il porte une identité, pas une information | De un à trois moments par an |
Deux règles rendent la matrice utilisable. Attribuez à chaque type de message un canal principal et au plus un canal secondaire, plutôt que de tout diffuser partout. Et soyez honnête au sujet des collaborateurs sans bureau : si un tiers de vos effectifs n'a pas d'ordinateur professionnel, une stratégie centrée sur l'e-mail exclut un tiers de l'organisation dès le premier jour.
Le canal que presque personne ne pilote
Dans la plupart des organisations, le merch de marque relève des achats ou du marketing. Il est traité comme une ligne de coût, commandé sur un budget et jugé au prix unitaire. Personne en communication interne ne le valide, et personne ne demande s'il a communiqué quoi que ce soit.
C'est une mauvaise affectation, et il existe des données pour l'étayer. Sunday a commandé à l'agence de recherche Sapience et à la Vrije Universiteit Brussel une étude sur le programme de merch de l'opérateur ferroviaire belge SNCB, auprès de 258 personnes. Deux résultats intéressent particulièrement une équipe de communication.
- Les gens en parlent, sans qu'on le leur demande. 84 % des porteurs ont déclaré que d'autres personnes leur avaient parlé de l'article. 46 % de ces conversations étaient exclusivement positives et 48 % supplémentaires plutôt positives, soit 94 % de positives au total. Aucun e-mail n'atteint un taux de conversation qui s'en approche.
- La visibilité est la variable. Les personnes ayant reçu des articles au marquage visible déclarent un engagement (8,6 contre 8,1) et une satisfaction (8,4 contre 7,7) supérieurs à celles dont l'article portait un logo discret. L'écart se situe entre visible et caché, pas entre marqué et non marqué.
Le cadrage honnête : c'est un canal lent et à faible débit. Il ne peut pas porter un changement de politique ni une réorganisation. Ce qu'il fait, c'est transporter une identité vers des personnes qu'un écran n'atteint pas, et générer des conversations volontaires à un rythme qu'aucun autre canal interne n'égale. Traitez-le comme la couche identitaire de la stratégie, pas comme la couche d'annonces.
La conséquence pratique relève de la gouvernance. Si le merch est un canal de communication, il devrait être briefé par celles et ceux qui portent le message, avec un moment, un public et une intention, plutôt que commandé par qui a trouvé du budget. Ce seul changement vaut généralement davantage que le choix du produit.
L'étude est corrélationnelle et non causale, et porte sur une seule organisation dans un seul pays. La méthodologie, l'échantillon et l'ensemble des limites figurent dans l'étude scientifique menée avec la SNCB, Sapience et la VUB.
Un exemple appliqué : 500 personnes, trois sites, un tiers sans bureau
Trois messages pour l'année : où nous allons, où nous en sommes par rapport à ce plan, et ce que nous attendons les uns des autres. Tout le reste est de l'actualité, pas un message.
| Moment | Canal | Responsable | Fréquence |
|---|---|---|---|
| Cap et résultats | Réunion générale enregistrée, plus un résumé écrit | Direction générale | Trimestrielle |
| Avancement du plan | E-mail à structure fixe | Responsable communication | Mensuel |
| Ce que cela signifie pour mon équipe | Relais managérial avec une fiche fournie | Managers | Dans les 5 jours suivant la réunion générale |
| Référence et politiques | Intranet | Ressources humaines | Toujours disponible |
| Quotidien | Messagerie, canaux nommés, sans annonces | Tout le monde | En continu |
| Identité | Kit d'accueil, un moment annuel, reconnaissance des jalons | Communication, pas les achats | 3 moments par an |
| Écoute | Enquête d'engagement, même formulation à chaque cycle | Ressources humaines | Pouls trimestriel, complète annuelle |
Le tiers sans bureau est atteint par l'enregistrement de la réunion générale, le relais managérial et les moments physiques. Notez que deux de ces trois ne sont pas l'e-mail : c'est précisément le point.
Un modèle de stratégie de communication interne
Six sections. Tenez-vous à deux pages, car une stratégie que personne ne relit est une stratégie que personne ne suit.
- 1. Objectifs. Deux ou trois, formulés comme des résultats et non comme des activités. « Chaque collaborateur sait citer les trois priorités » vaut mieux que « augmenter l'engagement sur la newsletter ».
- 2. Publics. Listez-les avec ce qui distingue chacun : site, horaires postés, accès à un écran, langue.
- 3. Messages clés. Trois à cinq pour l'année, avec la version en une phrase de chacun. Si vous ne pouvez pas écrire cette phrase, le message n'est pas prêt.
- 4. Matrice des canaux. Le tableau ci-dessus, complété avec vos canaux et un responsable nommé par ligne.
- 5. Calendrier. Douze mois, dates fixes, responsables. Le récurrent l'emporte sur le réactif.
- 6. Mesure. Deux ou trois indicateurs, définis avant de commencer, avec la valeur de départ écrite noir sur blanc.
Comment mesurer la communication interne
Les taux d'ouverture mesurent la distribution. La présence mesure la disponibilité. Ni l'un ni l'autre ne dit si quelque chose a été compris, ce qui est pourtant l'objectif réel.
- Mémorisation. Demandez à un échantillon de citer les priorités de l'entreprise sans aide. C'est inconfortable la première fois, et c'est le chiffre le plus honnête que vous obtiendrez.
- Confiance des managers. Demandez-leur s'ils se sont sentis équipés pour expliquer le dernier message important. Les scores faibles expliquent la quasi-totalité des relais ratés.
- Sous-facteurs d'engagement. Utilisez les blocs habituels plutôt qu'un score global unique, et surtout gardez la même formulation : si vous changez l'énoncé, la comparaison avec l'année précédente est définitivement perdue.
- L'ambassadeurship en particulier. Savoir si les gens recommanderaient l'entreprise est le sous-facteur le plus sensible au bon fonctionnement de la communication interne. C'est aussi celui qui a le plus bougé dans l'étude.
Pour la vision programme, voir marque employeur : la stratégie en sept étapes.
Cinq façons de rater une stratégie de communication interne
- Aucun responsable par canal. La responsabilité partagée fait que personne ne remarque quand une fréquence saute.
- Annoncer sur l'intranet. Personne n'y va spontanément. L'intranet est là où les choses vivent, pas là où elles se lancent.
- Concevoir pour le siège. Les collaborateurs sans bureau ont besoin d'une voie qui ne suppose ni ordinateur ni boîte mail.
- Trop de messages. Cinq priorités ne sont pas une stratégie mais une liste. Trois est généralement le chiffre honnête.
- Mesurer la distribution plutôt que la compréhension. Un e-mail que tout le monde a ouvert et que personne ne sait reformuler est un échec aux belles statistiques.
Communication interne : vos questions
Qu'est-ce qu'une stratégie de communication interne ?
C'est un plan documenté qui établit ce qu'une organisation communique en interne, à quels publics, par quels canaux, à quelle fréquence, et comment elle mesure si le message a été compris. Sans ces cinq composantes, et en particulier sans la mesure, il s'agit d'une liste de canaux et non d'une stratégie.
Que doit contenir un plan de communication interne ?
Six sections : des objectifs formulés comme des résultats, les publics avec ce qui distingue chacun, trois à cinq messages clés, une matrice des canaux avec un responsable nommé par canal, un calendrier de douze mois à dates fixes, et deux ou trois indicateurs définis avant de commencer avec la valeur de départ écrite.
Comment mesure-t-on la communication interne ?
Mesurez la compréhension plutôt que la distribution. Demandez à un échantillon d'énoncer les priorités de l'entreprise sans aide, demandez aux managers s'ils se sont sentis équipés pour expliquer le dernier message important, et suivez les sous-facteurs d'engagement, surtout l'ambassadeurship, avec la même formulation à chaque cycle.
Quels canaux de communication interne fonctionnent le mieux ?
Cela dépend du type de message. La réunion générale pour le cap et le ton, l'e-mail pour tout ce qui doit rester consultable, la messagerie pour la rapidité, l'intranet pour la référence et non pour les annonces, et le relais managérial pour traduire le message en ce qu'il signifie pour une équipe précise.
Le merch doit-il relever de la communication interne ?
Il y a de bons arguments pour cela. Le merch transporte une identité vers des personnes qu'un écran n'atteint pas et génère des conversations volontaires à un rythme qu'aucun autre canal interne n'égale : dans une étude, 84 % des porteurs se sont vu parler de leur article et 94 % de ces conversations étaient positives. Il ne peut porter ni le détail ni l'urgence, il relève donc de la couche identitaire.
À quelle fréquence faut-il communiquer en interne ?
Fixez une cadence et tenez-la : réunion générale trimestrielle, avancement écrit mensuel, entretien individuel hebdomadaire, messagerie en continu, et de un à trois moments physiques par an. La prévisibilité compte davantage que le volume, car une cadence irrégulière fait que les gens cessent de regarder.
Pour aller plus loin
- L'étude scientifique complète menée avec la SNCB, Sapience et la VUB
- Marque employeur : la stratégie en sept étapes
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- Les 20 meilleurs cadeaux d'entreprise durables
- Company swag et employee swag dans le glossaire
