Interne Kommunikation: Definition, Ziele, Instrumente und ein Konzept in sechs Abschnitten

Interne Kommunikation legt fünf Dinge fest: was ein Unternehmen intern sagt, an welche Zielgruppen, über welche Kanäle, in welcher Frequenz, und woran es merkt, dass die Botschaft angekommen ist. Fehlt einer dieser fünf Bestandteile, liegt eine Kanalliste vor und kein Konzept. Genau deshalb wird der Großteil aller Kommunikationskonzepte innerhalb eines Quartals nicht mehr angefasst.

Dieser Text ist als Arbeitsgrundlage geschrieben, nicht als Theorie. Er behandelt die Definition, die Ziele, eine Matrix der Instrumente mit ihren jeweiligen Grenzen, ein Konzept in sechs Abschnitten, ein durchgerechnetes Beispiel für 500 Mitarbeitende, die Messung, und einen Kanal, den fast keine Kommunikationsabteilung steuert, obwohl er der einzige ist, über den Menschen von sich aus sprechen.

Interne Kommunikation: Definition

Interne Kommunikation ist der geplante Austausch von Informationen, Kontext und Erwartungen innerhalb einer Organisation, zwischen Führung und Belegschaft ebenso wie zwischen Bereichen. Sie umfasst das Formale, also alles Geplante, und das Informale, das ohnehin stattfindet. Die zweite Hälfte lässt sich nicht abschalten, aber beeinflussen.

Zwei Abgrenzungen ersparen viel Diskussion. Interne Kommunikation ist nicht dasselbe wie ein Intranet, denn das ist ein Werkzeug und keine Strategie. Und sie ist nicht die interne Ausgabe der Pressearbeit, denn ihre Zielgruppe kann jede Behauptung sofort mit der eigenen Erfahrung abgleichen.

Die Ziele der internen Kommunikation

Diese Ziele sind absichtlich als Beobachtungen formuliert. Ein Ziel, das sich nicht beobachten lässt, überlebt keine Budgetdiskussion.

Instrumente der internen Kommunikation

Jedes Instrument ist in einer Sache stark und in einer anderen unbrauchbar. Die eigentliche Arbeit besteht darin, jeder Art von Botschaft bewusst einen Kanal zuzuweisen.

Zwei Regeln machen die Matrix brauchbar. Weisen Sie jeder Art von Botschaft einen Hauptkanal und höchstens einen Zweitkanal zu, statt alles überall auszuspielen. Und seien Sie ehrlich bei den Mitarbeitenden ohne Schreibtisch: Wenn ein Drittel der Belegschaft keinen Arbeitsrechner hat, schließt ein E-Mail-getriebenes Konzept ein Drittel der Organisation vom ersten Tag an aus.

Der Kanal, den fast niemand steuert

In den meisten Unternehmen liegt gebrandete Kleidung beim Einkauf oder im Marketing. Sie gilt als Kostenposition, wird über ein Budget bestellt und über den Stückpreis bewertet. Niemand aus der internen Kommunikation gibt sie frei, und niemand fragt, ob sie etwas kommuniziert hat.

Das ist eine falsche Zuordnung, und es gibt Zahlen dazu. Sunday hat das Forschungsinstitut Sapience gemeinsam mit der Vrije Universiteit Brussel mit einer Studie zum Merch-Programm des belgischen Bahnbetreibers NMBS beauftragt, mit 258 Teilnehmenden. Zwei Ergebnisse sind für eine Kommunikationsabteilung relevant.

• Menschen sprechen darüber, ungefragt. 84 % der Tragenden wurden von anderen auf das Stück angesprochen. 46 % dieser Reaktionen waren ausschließlich positiv, weitere 48 % überwiegend positiv, zusammen 94 % positiv. Keine E-Mail kommt an eine solche Gesprächsquote heran.
• Sichtbarkeit ist die entscheidende Variable. Wer Stücke mit sichtbarer Markierung erhielt, berichtete von höherem Engagement (8,6 gegenüber 8,1) und höherer Zufriedenheit (8,4 gegenüber 7,7) als bei dezenter Markierung. Der Unterschied liegt zwischen sichtbar und versteckt, nicht zwischen gebrandet und ungebrandet.

Die ehrliche Einordnung: Das ist ein langsamer Kanal mit geringer Bandbreite. Er kann keine Richtlinienänderung und keine Reorganisation tragen. Was er kann, ist Identität zu Menschen zu transportieren, die ein Bildschirm nicht erreicht, und freiwillige Gespräche in einer Frequenz auszulösen, die kein anderer interner Kanal erreicht. Behandeln Sie ihn als Identitätsebene des Konzepts, nicht als Ankündigungsebene.

Praktisch ist das eine Frage der Zuständigkeit. Wenn gebrandete Kleidung ein Kommunikationskanal ist, sollte sie von denen gebrieft werden, die die Botschaft verantworten, mit Anlass, Zielgruppe und Absicht, statt von denjenigen bestellt zu werden, die gerade Budget gefunden haben. Diese eine Änderung wiegt in der Regel schwerer als die Produktauswahl.

Die Studie ist korrelativ und nicht kausal und umfasst eine Organisation in einem Land. Methodik, Stichprobe und sämtliche Grenzen stehen in der wissenschaftlichen Studie mit der NMBS, Sapience und der VUB.

Ein Beispiel: 500 Mitarbeitende, drei Standorte, ein Drittel ohne Schreibtisch

Drei Botschaften für das Jahr: wohin wir wollen, wo wir gegenüber diesem Plan stehen, und was wir voneinander erwarten. Alles andere sind Neuigkeiten, keine Botschaften.

Das Drittel ohne Schreibtisch wird über die Aufzeichnung der Townhall, die Führungskaskade und die physischen Anlässe erreicht. Zwei dieser drei Wege sind nicht die E-Mail, und genau darum geht es.

Ein Konzept für interne Kommunikation in sechs Abschnitten

Sechs Abschnitte, insgesamt zwei Seiten. Ein Konzept, das niemand noch einmal liest, ist ein Konzept, dem niemand folgt.

• 1. Ziele. Zwei bis drei, als Ergebnis formuliert und nicht als Aktivität. „Jede Person kann die drei Prioritäten nennen“ ist besser als „Newsletter-Öffnungsrate steigern“.
• 2. Zielgruppen. Aufgelistet mit dem, was sie unterscheidet: Standort, Schichtbetrieb, Bildschirmzugang, Sprache.
• 3. Kernbotschaften. Drei bis fünf für das Jahr, jeweils in einem Satz. Wer diesen Satz nicht schreiben kann, hat die Botschaft noch nicht.
• 4. Kanalmatrix. Die Tabelle oben, ausgefüllt mit Ihren Kanälen und einer namentlich benannten verantwortlichen Person pro Zeile.
• 5. Redaktionsplan. Zwölf Monate, feste Termine, Verantwortliche. Wiederkehrend schlägt reaktiv.
• 6. Messung. Zwei bis drei Kennzahlen, vor dem Start definiert, mit schriftlich festgehaltenem Ausgangswert.

Interne Kommunikation messen

Öffnungsraten messen Verteilung. Teilnahmequoten messen Verfügbarkeit. Keine der beiden sagt, ob etwas verstanden wurde, und genau darum geht es.

• Erinnerung. Bitten Sie eine Stichprobe, die Unternehmensprioritäten ohne Hilfe zu nennen. Das erste Mal ist unangenehm, und es ist die ehrlichste Zahl, die Sie bekommen.
• Sicherheit der Führungskräfte. Fragen Sie, ob sie sich in der Lage sahen, die letzte wichtige Botschaft zu erklären. Niedrige Werte erklären fast jede misslungene Kaskade.
• Engagement-Teilfaktoren. Nutzen Sie die einzelnen Blöcke statt einer Gesamtnote, und behalten Sie unbedingt die Formulierung bei. Wer den Fragetext ändert, verliert den Vorjahresvergleich endgültig.
• Weiterempfehlungsbereitschaft im Besonderen. Ob Menschen den Arbeitgeber weiterempfehlen würden, ist der Teilfaktor, der am stärksten davon abhängt, ob interne Kommunikation funktioniert. Er hat sich in der Studie auch am deutlichsten bewegt.

Für die Programmperspektive siehe Employer Branding: die Strategie in sieben Schritten und Mitarbeiterbindung und die Break-even-Rechnung.

Fünf Fehler in der internen Kommunikation

• Keine Verantwortlichkeit pro Kanal. Geteilte Zuständigkeit führt dazu, dass niemand bemerkt, wenn eine Frequenz ausfällt.
• Ankündigungen im Intranet. Niemand geht freiwillig hin. Das Intranet ist der Ort, an dem Dinge liegen, nicht der Ort, an dem sie starten.
• Konzipiert für die Zentrale. Mitarbeitende ohne Schreibtisch brauchen einen Weg, der weder Rechner noch Postfach voraussetzt.
• Zu viele Botschaften. Fünf Prioritäten sind kein Konzept, sondern eine Liste. Drei ist meist die ehrliche Zahl.
• Verteilung statt Verständnis messen. Eine E-Mail, die alle geöffnet und niemand wiedergeben kann, ist ein Misserfolg mit guter Statistik.

Häufige Fragen zur internen Kommunikation

Was ist interne Kommunikation?

Interne Kommunikation ist der geplante Austausch von Informationen, Kontext und Erwartungen innerhalb einer Organisation. Sie legt fest, was ein Unternehmen intern sagt, an welche Zielgruppen, über welche Kanäle, in welcher Frequenz und woran es merkt, dass die Botschaft angekommen ist.

Welche Ziele hat die interne Kommunikation?

Orientierung, damit Mitarbeitende die Prioritäten frei benennen können. Handlungsfähigkeit der Führungskräfte. Bindung, gemessen an der Weiterempfehlungsbereitschaft. Beteiligung, erkennbar an Rückfragen ohne Aufforderung. Und Nachvollziehbarkeit, also Auffindbarkeit von Informationen bei Bedarf.

Welche Instrumente der internen Kommunikation gibt es?

Townhall für Richtung und Tonlage, E-Mail für alles Nachlesbare, Chat für Tempo, Intranet zum Nachschlagen und nicht für Ankündigungen, die Führungskaskade für die Übersetzung in den Team-Kontext, und physische Anlässe für Menschen ohne Bildschirmzugang.

Wie misst man interne Kommunikation?

Messen Sie Verständnis statt Verteilung. Bitten Sie eine Stichprobe, die Unternehmensprioritäten ohne Hilfe zu nennen, fragen Sie Führungskräfte, ob sie sich in der Lage sahen, die letzte wichtige Botschaft zu erklären, und verfolgen Sie die Engagement-Teilfaktoren mit unveränderter Formulierung.

Was gehört in ein Konzept für interne Kommunikation?

Sechs Abschnitte: Ziele als Ergebnis formuliert, Zielgruppen mit ihren Unterschieden, drei bis fünf Kernbotschaften, eine Kanalmatrix mit namentlich benannten Verantwortlichen, ein Redaktionsplan über zwölf Monate mit festen Terminen, und zwei bis drei Kennzahlen mit festgehaltenem Ausgangswert.

Wie oft sollte intern kommuniziert werden?

Legen Sie eine Frequenz fest und halten Sie sie: Townhall quartalsweise, schriftlicher Fortschritt monatlich, Einzelgespräch wöchentlich, Chat laufend, und ein bis drei physische Anlässe pro Jahr. Verlässlichkeit zählt mehr als Menge, denn bei unregelmäßiger Frequenz schauen Menschen irgendwann nicht mehr hin.

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